【明報專訊】互聯網金融方興未艾，服務業的準金融化早已暗潮洶湧，8000億體量的美容美髮業，只是冰山一角。由於預付卡銷售的氾濫，美容美髮業愈來愈近似於金融業，且在不斷累積債務。「一邊賣卡一邊分錢，愈看愈像一場龐氏騙局。」此外，積重難返的是依托預付卡模式建立起來的整套激勵制度以及銷售文化，全行業都在琢磨如何千方百計地推銷賣卡，而不是提升服務。
上海的美髮連鎖文峰是預付卡的始作俑者。2000年前，行業多數店面尚處於「髮廊」階段，文峰就開始連鎖經營，為支持店面擴張，文峰開始向客戶銷售預付卡籌集資金。而真正將該模式發揚光大的則是1999年成立的永琪。公司創始人王勇是行業內的奇人，長在江蘇農村，年少時曾患有小兒麻痺症，2003年，他決定複製文峰的預付卡模式，用6年時間將6家店面擴張到超過300家店。
上百萬前期投資幾個月回收
「預付卡為什麼在上海形成？因為上海金融體係發達，幹什麼都是發卡，洗腳、吃飯都是預存，有消費習慣，在上海的人也更會精打細算。」大汛美業的總經理劉建國說，他曾負責永琪培訓業務。
預付卡模式，最大的好處在於前期投入的現金可迅速回收。北京木北造型的髮型師高傑曾自己開店，他說，採用預付卡銷售，一般來說，上百萬元的前期投資短則幾個月，長則一年就能回收，「最順利的情況，只要一個月，如果一年半都沒有回收，基本就可以認定投資失敗。」
東方名剪美容美髮連鎖有限公司董事長盧慶東，以東方名剪雙井店為例算了一筆帳：面積500平方米的店面，一年的租金是120萬元，店面裝修的標準是每平方3,000多元，預付房租加前期投資總成本在200萬元左右，每個月達到30萬元左右的流水才能保本，「採用預付卡模式，在15個月以內就收回所有本金，如果實收，基本一年後才能盈虧平衡，保證不賠錢，此後才能慢慢回收。」
周嘉是東方名剪甘露園店(位於北京東四環外)的店長，擔任店長一年時間，其業績標準是，根據前一年的客流量乘以現在店面標準客單價，在基礎上遞增10%以上。「我去年單月大概是3,000人左右的客流，客單價是150元，今年遞增10%，單月的經營目標就是50萬元。」周嘉解釋說。由於店舖時間長，現在單月客流量能夠保持在3,200人左右，月營業額60萬元左右。據周嘉透露，甘露園店預付卡月銷量的實收金額在40萬到45萬元左右，達到營業額的70%左右，行業整體比例大體如此。
預付卡銷售達營業額70%
就員工而言，業務模式改變的直接影響就是薪酬體系變化。預付卡模式下，東方名剪髮型師的績效考核主要分業務和銷售兩個部分。底薪根據不同級別，但是八九成的收入主要靠績效提成。
不同級別的晉級標準同樣是以銷售為導向性的。以剪髮部為例，總監髮型師一般要求單月達到至少5萬元的銷售額，同時「點單率」月循環在150人次以上。「而消卡要佔到整個辦卡的60%左右，比如髮型師這個月賣了面值10萬元錢的卡，消卡必須做到6萬元。」周嘉說。
「賣卡」已成為行業的潛規則，幾乎所有綜合店基本都要靠賣卡維持。行業內，收到的預付款在扣除房租、工資、提成等當期發生的成本後，剩餘部分直接當成「利潤」進行分紅，行業的潛規則是，兩個月分紅一次。而若按照會計的「權責發生制」，實際利潤幾何？對於很多店面來說，都是不可言說的秘密。
在美容美髮行業，資深從業人員，年入百萬不是什麼新鮮事。以李琢文為例，大成路店已經營2年，營收狀況基本穩定，他從店中一年獲得的收入在40至50萬元，此外，他在永琪其他8家店參股，平均每家店佔股10%左右。按照每家店一個月分紅2萬元計，入行15年後，李琢文年收入遠超過百萬元。
硬幣的另一面，卻是店舖往往負債纍纍。周嘉說，北京市場具有20%淨利潤的店面屈指可數，主要支出就是人力成本。「我們員工的提成加上管理成本達到47%，客戶每消費10元錢，其中5元錢支付工資，剩下5元錢還要承擔房租、水電等開銷。」
行業競爭激烈，預付卡折扣的拼殺，更是雪上加霜，東方名剪面值1萬元的卡，折扣率是3.8折，行業個別美容店的折扣率甚至只有2.5折。 「這麼低的折扣，能有什麼利潤？！」盧慶東感嘆。
許多店面之所以能維持，即是預付卡銷售源源不斷地提供現金流。據周嘉的同事戴宜明介紹，開業半年到一年的新店，平均每月來自預付卡收入佔到收入30%左右，經營時間久的店面，客戶群相對穩定，每月預付卡收入佔到40 %至50%。然而，店面的債務往往會隨着運營時間的延長，滾雪球般不斷增大。
以東方名剪方莊店為例，據盧慶東透露，擁有1 萬名會員，日均客流量在250 名左右，負債在500萬元以上。周嘉說，行業內負債少於50 萬元的店數量非常少。
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